酒店开好高层会议的七大技巧

（六）采取通用的决策流程和标准
一些酒店集团的高层管理者发现，如果不以牺牲质量为代价，就很难加快决策的步伐。其实具有出色决策能力的酒店集团在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准，这使高管们能立刻处理多项议题，而且有些议题常常不在高层会议议程之内。运用这种形式，单项议题决策的速度虽不能加快，但是团队每年所形成的决策数量要多得多。
例如美国洲际集团在业绩方面所取得的进步，主要应归功于在决策质量和速度上的提高，而这得益于通用的语言和决策方法。该集团所有的战略决策都要经过3项检验，这3项检验必须在组织上下都得到充分理解，即决策必须以事实为依据，由备选方案推动，并且落实于行动。决策一旦形成就必须落实到某项业务的运营业务中，并且将在今后受到密切监控。这些共同标准的确立有效地提高了集团执行委员会的决策能力，使他们在决策时无须再以牺牲质量为代价。

酒店开好高层会议的七大技巧

（三）评估每个议题的真正价值
在确定高层会议议程中问题和机遇的主次顺序时，成功的酒店集团依据的是“风险值”，也就是说，要看解决每项议题将会对酒店集团的长期内在价值产生多大的影响。国际上，很多酒店集团通过采用估值模型做大致的敏感性分析来进行估测；数值的精确度并不一定很高，只是让高层管理人员做到心中有数。风险值较高的议题应当始终列入高层会议的议程，风险值较低的议题则组织的下层部门应该负责处理。这种根据战略价值确定议项的做法，使得高层会议的议程成了提高酒店集团绩效、将战略付诸行动的关键工具。

例如马里奥特酒店集团极为有效地运用了这种方式。它的CEO创建了一个“决策议程”，其中列举了酒店集团面临的十大最重要的机遇和问题。而且他还采用了一个系统流程来创建和更新议程，将每项议题的风险值量化。每年针对这10个项目的工作加起来占据了首席执行委员会的一大半时间。通过这种方式，使高管们能够集中时间讨论价值最高的议题，从而使酒店集团战略决策的质量和速度都大为提高。

酒店开好高层会议的七大技巧

（四）在拟定高层会议议程时，并不是以达到切实可行的决策为目的
通过调查还了解到：超过65%的高层会议甚至不是为制定决策而召开的。这些会议的目的是“信息分享”、“小组观点汇报”或“小组讨论”。而那些确实专注与战略决策的会议通常又都是些在酒店之外召开的“碰头会”， 它们一般随意性很强，很难看到多少切实的成效。因此，很少有高管能对战略或组织议题做出重要决策。

即便高层会议真的产生了决策，多数酒店也很难将它们贯彻到底。会议结束后，与会者已各归其位，可他们对团队决策的理解却大相径庭。有的人也许因为团队的决策不够深入而感到不快，因此在向下属传达时就极力将上级委派的任务进行演绎；还有人可能会觉得团队的决策仍有待完善或将其当成尝试性的举措，于是就仅仅向下属传达指导性意见，但这样做延误了决策的执行，而这种延误会一直延续到管理层给出更清晰的指示为止，另外还有人可能会认为团队的决策不是很恰当或者完全就是错误的，这些人根本不会传达任何内容，这相当无声的抗议，结果是干扰甚至阻碍了决策的执行。

周广鹏

4、降低人力成本
（1）减少长期工的雇佣数量：为了平衡酒店经营的季节性与人员需求的矛盾，以及降低人力成本的需要，酒店企业可以减少正式员工的雇佣数量。酒店在内部某些使用简单劳动的部门，按照最低限度劳务需求测算起用线，如威士汀酒店是按出租率60%时清扫客房所需的劳务计算，起用线内的劳务需求折算成员工职数，配置正式员工；起用线以上部分向社会专业劳务公司采购。相应地，社会上有一些专营酒店劳务的公司，其主要业务是招聘、训练和管理劳务工，向需要的酒店提供服务收取费用。劳务公司一般与多家酒店签订合同，根据签约酒店的需求预报确定招聘与训练计划。从实施酒店的情况看，人工成本一般可以节省到20—30%左右；使用的劳动工比较稳定，不存在跳槽的现象；成功使用社会化劳务的酒店节省了简单劳动的成本，转而将资金用于激励高素质骨干人才，从而提高凝聚力。

周广鹏

三、 对策
1、切实建立“以人为本”的企业文化
“以人为本”的观念已经被大多数企业管理者接受，作为一种口号也在企业界广为流传，然而对其内涵的理解还存在偏差。酒店行业产业的很人文化的口号“顾客就是上帝”，似乎“以人为本”就是以顾客为本，其实“以人为本”更有深一层的意思就是以员工为本，“员工是我们的上帝”。酒店业的成功与否与员工表现直接相关。只有当员工感到管理人员支持他们，他们才会为顾客提供出色的服务。只有以人为本，不仅是顾客还包括员工，才能在激烈的竞争中生存、发展。由于酒店业劳动力越来越密集化，因此未来酒店的管理者应该首先是人力资源管理者。

周广鹏

6、一线员工没有得到应有重视
酒店对于一线服务人员的依赖性极强，服务业真正卖的产品就是在第一线的员工对顾客的服务。服务产品的无形性、易变性、不可储存性的特点决定了人必须成为服务产品的载体；而其消费与生产具有同时性的特点，一线员工的工作态度、工作热情决定了最终服务质量的好坏；酒店服务质量还具有关联性的特点，要求全体一线员工都具有良好的工作技能和工作态度。因此，热情、礼貌、细心、高效的一线员工是酒店最宝贵的资源，酒店的最终价值来源于一线员工。“迪斯尼”的创始人沃尔特·迪斯尼曾经说过：“你可以梦想、创造、设计并构建世界上最美丽的乐园，但只有‘人’才能把这一梦想变为现实。”

周广鹏

二、原因分析
1、安全感差
酒店属于劳动密集型企业，进入门槛较低，从业人员专业技术水平不高，特别是一般服务人员的可替代性较强，员工缺乏职业安全感。很多酒店企业为了降低成本和风险，不与员工签订正式的劳动合同，进一步降低了员工的职业安全感。在这种条件下，员工忠诚度和满意度低下、流动率过高就变得理所应当了。

周广鹏

2、留人困境
酒店企业面临外部供给的不足，留住现有人才就变得异常重要，然而酒店业企业在留人方面也遭遇困境，主要表现为员工流动率过高。

酒店员工平均流动率在20％－30％左右，个别酒店企业员工流动率高达100％以上，远远超过全社会行业12.8％的平均流动率。而且酒店企业的员工流动还表现出以下特点：前台员工流动率高于后台员工；高素质员工流动率高于一般员工；相当比例的员工由酒店业流动到其他行业。前两个特点也存在于其他行业，向行业外流动则是酒店业的特色了，也进一步说明了酒店行业对人才吸引力的不断下降。